- Não existem critérios claros, objetivos ou transparentes para progressão de carreira.
- Perfis mid/senior parecem ser pouco valorizados. Existe tendência para deixar sair pessoas experientes e contratar júniores, o que resulta em equipas com falta de séniores e conhecimento técnico/produto limitado.
- Há um problema estrutural de gestão: uma única pessoa (“Hoi”) gere mais de 80 pessoas. Na prática, isso traduz-se em pouca proximidade, pouca noção do trabalho real das equipas e avaliações pouco informadas.
- O feedback dos Hois depende quase exclusivamente do Scrum Master ou Product Owner, sendo um processo inconsistente e por vezes inexistente.
- Scrum Masters acabam frequentemente por desempenhar funções de Team Lead, mas nem sempre são escolhidos com base em competências de liderança, gestão de pessoas, inteligência emocional ou imparcialidade.
- Networking interno e relações estratégicas podem pesar mais na progressão do que desempenho, impacto ou qualidade de entrega.
- Para developers que se preocupam genuinamente com a qualidade do seu trabalho, é desmotivante sentir que fazer muito ou fazer o mínimo pode ter resultados semelhantes em termos de reconhecimento e evolução.
- O processo de avaliação (“Mastery”) é vago, pouco padronizado e difícil de navegar. Não existe clareza suficiente sobre o que é esperado para atingir cada nível de proficiência, tornando a progressão algo arbitrária.
